Университет готовился перепроектировать организационную структуру и остановился перед вопросом, на что опереться: описанных процессов не было, а решение о структуре и численности принимать было нужно. Управленческая формула проекта была задана самим университетом - сначала процесс, затем архитектура, затем численность и фонд оплаты труда. Агентство отвечало за первый шаг: собрать доказательную картину фактического состояния верхнего управленческого контура.
Исходные данные
Заказчик: федеральный университет
Тип работы: аудит бизнес-процессов, диагностика AS-IS
Периметр: управленческий контур - первое лицо и все руководители верхнего уровня
Длительность проекта: 1 месяц
Проблематика
· Решение о новой организационной структуре нужно принимать раньше, чем описаны процессы.
· Ответственность закреплена по функциональным вертикалям, а результаты, ради которых работает университет, создаются поперёк вертикалей.
· Нормативная база велика, но описывает подразделения и порядки, а не сквозные процессы.
· Проектная группа университета находится в отношениях подчинённости с теми, кого предстоит опрашивать, и является носителем собственных гипотез. Внутреннее интервью в такой конфигурации подтверждает то, во что группа уже верит.
· Прежние обследования давали набор мнений, который невозможно предъявить как основание для кадровых и структурных решений.
Методология: восемь переделов
Метод построен так, что каждый следующий шаг работает по документу предыдущего и не работает по сырому материалу. Это и обеспечивает доказательность.
1. Документальный AS-IS. До первого интервью разбирается корпус локальных нормативных актов, должностные инструкции руководителей и штатная модель. Строится матрица обеспеченности политик актами, регламентами и показателями. На выходе - проверяемые гипотезы разрывов и кодировка десяти типов разрыва: норма, владелец, полномочия, процесс, данные, решение, ресурсы, компетенции, контроль, мотивация. Смысл шага в том, чтобы войти в разговор, уже зная, какой нормы нет. Вопрос «а есть ли у вас регламент» даёт ответ «наверное, есть»; вопрос «чем заменяется отсутствующая норма на практике» даёт процесс.
2. Инструментарий. Единое ядро из двенадцати диагностических блоков, одинаковое для всех, плюс модуль под конкретную роль. Ядро обеспечивает сопоставимость двенадцати разговоров, модуль - глубину. Отдельное решение - бюджет вопросов: полный банк вопросов в девяносто минут не проходится, поэтому фиксируется рабочий набор из тридцати семи реплик, а два блока - полный путь результата и управленческий цикл - объявляются защищёнными и не сокращаются ни при каком отставании от графика.
3. Полевой этап. Интервью проводит внешний эксперт единолично. Должностные лица университета на разговоре не присутствуют, включая руководителя проекта. Респондентов заранее не готовят и вопросы не рассылают. Результаты представляются без атрибуции высказываний конкретным лицам.
4. Первичная обработка. Разговор превращается в стенограмму по единому шаблону. Всё, что относится к технике работы - незаданные вопросы, ответы не по существу, фрагменты, которые респондент просил не фиксировать, - выносится в отдельный рабочий документ. Каждая ссылка в дальнейшем ссылается на адрес в стенограмме, а не на память аналитика.
5. Отчёт по каждому интервью. Каждое утверждение получает четыре реквизита: адрес в стенограмме, код разрыва, статус доказательности и нормативный факт из документального анализа. Параллельно готовится аналитическая справка для руководителя - три страницы связного текста без кодов и таблиц. Правило справки: у каждой описанной проблемы последним предложением стоит её цена в измеримых величинах - потерянное время, повторная работа, сорванный срок, невозвратные деньги.
6. Триангуляция. Каждое утверждение проверяется документом, показанием другого участника того же процесса и нормативным анализом. Статусов шесть, и «требует проверки» - полноправный статус. Правила повышения статуса строгие: первое лицо не подтверждает показания подчинённых, два руководителя одной вертикали не подтверждают друг друга, а совпадение рассказов о разных объектах одного типа подтверждением не является. На этом же шаге проверяются собственные документы консультанта - без этой петли ошибка документального анализа доходит до итогового отчёта незамеченной.
7. Сводная аналитика. Двенадцать разговоров сшиваются в одну карту: матрица разрывов с критичностью, реестр процессов с приоритетом и владельцем, карта владения сквозными результатами, перечень серых зон, оценка данных и цифрового следа, гипотезы целевой модели. Отдельно строятся схемы текущего и целевого состояния с показом разрывов.
8. Передача результата. Отчёт, который не был представлен вслух, для университета не существует: решения принимаются на встрече. Поэтому в метод входит подготовка материалов к активу в трёх слоях - тезисы к выступлению, записка с наблюдениями и закрытый вкладыш - и протокол принятых решений.
Что показывает такой аудит
Дефициты, которые методика обнаруживает в университетах этого масштаба, устойчиво повторяются.
· Сквозной процесс описан меньше чем десятой частью нормативной базы. Нормы описывают подразделения и порядки, а не результаты.
· У сквозных результатов нет владельца полного пути. Ответственность разложена по вертикалям, стыки между ними не закреплены ни за кем.
· Содержательная работа смещается на координирующие и сервисные службы, тогда как формально она закреплена за профильными.
· Управленческий цикл не замыкается: сигнал об отклонении есть, обязательного действия за ним не следует.
· Управляемость на данных не достигнута: у значительной части показателей нет владельца, а единый источник истины отсутствует.
Результаты: что получает университет
Основание для решения о структуре, а не мнение. Каждое утверждение, на которое опирается вывод, имеет источник и статус.
Очередь процессов для описания. Университет получает не призыв «описать процессы», а ранжированный перечень: с каких процессов начинать, почему именно с них и кто должен стать владельцем каждого.
Карту владения и серых зон. Видно, где результат создаётся поперёк вертикалей и где он теряется при передаче между ними. Это прямой вход в проектирование целевой архитектуры.
Дорожную карту быстрых побед. Часть разрывов закрывается решениями в пределах полномочий действующих руководителей, без изменения структуры. Такие решения выделены отдельно и запускаются параллельно основному проекту.
Собственный инструментарий для следующих волн. Сценарии, формы фиксации, кодировочная таблица и правила проверки передаются университету. Следующие интервью - с директорами институтов, с руководителями программ, с уровнем исполнителей - проектная группа проводит своими силами по той же методике, и результаты остаются сопоставимыми.
Кому подходит методика
Методика рассчитана на университет с формализованной нормативной базой и управленческим контуром из 10-15 ролей. Обязательное условие - участие первого лица: без симметричного описания того, как задача ставится и как она принимается, серия теряет половину доказательной силы. Внешний исполнитель нужен там, где проектная группа находится в подчинённости у респондентов, - именно эта конфигурация делает внутреннее обследование недостоверным.
Аудит занимает месяц: неделя на документальный анализ и инструментарий, две недели на поле и обработку, неделя на сведение и передачу результата.