Стратегический брендинг университета

Издание адресовано руководителям университетов, проректорам, руководителям и специалистам служб маркетинга, коммуникаций и приёмных комиссий, а также консультантам в сфере высшего образования.

Книга построена на данных четырёх исследований агентства «Университеты и маркетинг»: индекс капитала бренда 391 университета, опыт студента и сотрудника (22 830 респондентов из 20 организаций), ежегодные опросы первокурсников и исследование образовательной среды.

Начнём со следствия для экономики университета: за бренд готовы платить больше, и абитуриенты с родителями платят деньгами, баллами ЕГЭ и собственным временем. Сегодня бренд перестал быть «вишенкой на торте» или обособленной функцией пресс-службы и стал ключевым стратегическим активом университета, а бренд-менеджмент – одним из основных направлений управленческой работы.

Лонгитюдные исследования показывают прямую и сильную корреляцию между цельностью образа бренда и устойчивостью и динамикой финансовых результатов организации [61]. Иными словами, чем более согласован образ бренда во всех точках контакта, тем предсказуемее и стабильнее результаты. Это переводит брендинг из области «оформления» в область стратегии развития.

Эта книга обобщает системный подход к брендингу университетов, разработанный консалтинговым агентством «Университеты и маркетинг». Книга адресована профессионалам: она построена так, чтобы служить и стратегической рамкой для руководства вуза, и рабочим инструментом для команд маркетинга, коммуникаций и приёмной комиссии.

Разговор о бренде университета опирается не только на консалтинговую практику, но и на международную исследовательскую традицию: систематический обзор маркетинга высшего образования Дж. Хемсли-Браун и И. Оплатки [53], работы К. Чаплео о специфике брендинга университетов [49] и критический анализ П. Темпла [73] задают академическую рамку, в которой брендинг вуза давно перестал быть простым переносом бизнес-инструментов.

Эту рамку за последние два-три десятилетия наполнили десятки исследователей, и на их работы опирались наши предыдущие книги, где дан развёрнутый обзор литературы [10]. О высшем образовании как рынке и о границах рыночной логики в университете писал П. Гиббс [52]; бренд как сигнал для потребителя, снижающий неопределённость выбора, описали Т. Эрдем и Дж. Свэйт [51]; как складывается капитал бренда университета на разных рынках, сравнивали М. Мурад, Х. Мешреки и С. Сарофим [62]. Восприятие брендов университетов абитуриентами изучали Р. Беннет и Р. Али-Чоудхури [46], образ бренда как источник конкурентного преимущества – С. Панда с соавторами [66]. Внутренний брендинг самым ценным нематериальным активом университета назвал Р. Уисман [75]; идентификацию студентов с брендом и её следствия для поведения исследовали А. Палмер, Н. Кёниг-Льюис и Й. Асаад [65] и Р. Пинна с соавторами [69], совместное создание смысла бренда сотрудниками – Д. Дин с соавторами [50], бренд университета как работодателя – М. Ямин, С. Бхарадвадж и И. Ахмад [77]. О роли университетского спорта в бренде вуза писали Дж. Ли, Б. Чанфроне и Э. Грегг [58]. Обобщающие работы последних лет принадлежат А. Пападимитриу (сборник под редакцией) [67] и П. Коку [57]. В России о том, как создаются бренды университетов и зачем вузу бренд, писали Д. А. Шевченко [41] и Т. Ю. Митрофанова [29]. Эта книга продолжает тот же разговор, но переводит его из исследовательской плоскости в методическую.

Первая установка, с которой стоит начать: сильный бренд университета нельзя назначить сверху и нельзя придумать с чистого листа. Его раскапывают, как археологи, – из истории, научных школ и людей, которые уже являются носителями бренда. Наследие – это не груз, а капитал: культурное наследие повышает репутацию, готовность учиться и рекомендовать вуз, а революционное переименование редко помогает: исследование Пола Коку, охватившее 140 университетов, сменивших имя, показало в среднем отсутствие влияния на набор студентов, а заметный положительный эффект – лишь примерно у 7 % вузов [56]. Поэтому стратегия проста – укреплять несущие конструкции, а не сносить.

Вторая установка – встречное движение: позицию бренда ищут одновременно с двух сторон, из прошлого вперёд и из будущего назад, и две линии сходятся в настоящем.

Мы движемся навстречу себе с двух сторон: из прошлого вперёд (исток и наследие) и из будущего назад (образ будущего). Две линии сходятся в настоящем (рис. В.1). Именно там, на пересечении того, что мы не имеем права потерять, и того, к чему реалистично идём, живёт настоящая позиция бренда.

Каждый раздел состоит из двух частей. Сначала – теория и логика: что это, зачем и как связано с другими элементами бренда. Затем – практикум: задания и шаблоны, на основе которых команда разрабатывает платформу и позиционирование собственного университета. Практикумы выстроены как последовательность проектных тактов – от легенды бренда до ИИ-образа.

Практикумы построены так, чтобы команда могла работать по книге без дополнительных материалов: у каждого такта есть короткая инструкция, форма для заполнения и пример. Нумерация тактов привязана к разделам: первая цифра – номер раздела и проектного цикла, вторая – порядковый номер такта внутри него. Такт 4.3, например, выполняется в разделе IV, в практикуме платформы бренда.

Логика книги повторяет порядок проекта: исследование образа бренда → архитектура и портфель брендов → платформа бренда, внутри которой формулируется ключевая идея → позиционирование → активация и брендированный опыт → контентная стратегия → позиционирование образовательных программ. Каждый следующий раздел опирается на результаты предыдущего.

Один навигатор для команды, начинающей проект. Методика исследования образа бренда, с которого начинается работа, описана в п. 4.2 (подпункт «Исследования и инсайты»); команда читает его до практикумов I–III. Именно на этот пункт ссылается этап 1 в табл. В.2.

ИИ проходит через эту книгу двумя линиями. Первая – ИИ как фактор среды: он меняет то, как абитуриент узнаёт об университете и сравнивает программы (разделы I и VIII), становится ещё одним источником образа бренда наряду с коммуникациями, сарафанным радио и собственным опытом (п. 1.2) и предъявляет новые требования к тому, как устроен контент (раздел VII). Вторая – ИИ как инструмент работы команды: он сжимает недели ручной аналитики в часы и меняет способ работы подразделения, а не только набор задач (раздел VIII). Поэтому ИИ не вынесен в отдельный раздел, а встроен в те шаги, где он действительно помогает.

При этом ни один принцип брендинга ИИ не отменяет. Бренд по-прежнему раскапывают, а не изобретают; платформу собирают из исследований, а не из промптов; доверие строят люди. ИИ меняет скорость, объём и адресатов – и не меняет ответа на вопрос «кто мы».

Практикумы книги образуют восемь проектных циклов, по одному на раздел; вместе они складываются в один сквозной проект – от легенды бренда до ИИ-образа. Карта (табл. В.1) показывает, что делается в каждом цикле, – по ней удобно планировать работу команды.

Карта проектных циклов отвечает на вопрос, что делает команда. Второй вопрос – как устроен сам проект. Стратегия брендинга разворачивается в пять этапов, и каждому из них посвящены свои разделы книги (рис. В.2).

Главные результаты и ориентировочные сроки этапов приведены в табл. В.2. Сроки зависят от готовности данных и темпа согласований.

Нейминг – опциональный этап. Он выполняется только при переименовании, параллельно этапам 2 и 3, после того как зафиксированы архитектура и ядро платформы, и занимает 4–6 недель. Имя – самое дорогое и необратимое решение ребрендинга, поэтому его принимают последним.

Каждый этап имеет самостоятельную ценность и завершается результатом, пригодным к использованию, даже если проект будет остановлен. Проходить цикл целиком за один заход не обязательно.

Книга опирается на четыре собственных исследования агентства. Их предмет, выборка и период сведены в табл. В.3; полные отчёты опубликованы на сайте агентства www.univermark.ru.¹

Данные каждого исследования приводятся в книге вместе с его выборкой: «по данным исследования в 20 организациях», «по данным опроса первокурсников 2025 года». Формулировок вида «российские студенты в целом» книга избегает.

Прежде чем разрабатывать платформу и позиционирование, важно договориться о понятиях: что происходит на рынке, что такое бренд, из чего он складывается и почему им нужно управлять системно. Этот раздел задаёт систему координат для всей дальнейшей работы.

Мы работаем в эпоху перемен, когда прежние представления о том, как устроено образование, быстро устаревают. Меняется сразу несколько факторов: происходит технологический сдвиг; трансформируются социальные нормы и культурные коды; фокус смещается от продукта в центре к философии клиентоцентричности. На рынке одновременно присутствуют пять поколений с разными ожиданиями, окно внимания стало коротким, общение – асинхронным, а общий уровень психологического напряжения – высоким.

Один из свежих срезов этой рамки дала конференция Школы управления СКОЛКОВО «Будущее здесь: новые модели управления, технологии и образование» в сентябре 2026 года [11]. Герман Греф назвал проблемой номер один для любой бизнес-модели исчезновение асимметрии информации. Раньше организация знала о клиенте всё, а он о ней почти ничего; сегодня клиент за секунды узнаёт о компании, её конкурентах и качестве продукта больше, чем сама компания понимает о себе в моменте. Для университета это означает, что семья абитуриента получает от ИИ-агента сравнение вузов по трудоустройству, общежитию, отзывам и конкурсу быстрее, чем приёмная комиссия найдёт эти цифры в собственных таблицах. Бизнес-модель «мы знаем рынок лучше абитуриента» закрылась: знание о себе перестало быть преимуществом, преимуществом стала честность данных о себе.

Александр Аузан добавил второй слой: агент абитуриента гиперперсонализирован, он оптимизирует задачи своего владельца и не устаёт, поэтому университет общается уже не с семнадцатилетним человеком, а с его рациональным представителем, на которого не действуют эмоции. При этом все наши институты, включая университет, рассчитаны на унификацию, а не на персонализацию, и именно здесь пройдёт линия разлома ближайших лет. Екатерина Борисоглебская из Яндекса сформулировала следствие для брендинга: мы входим в мир очень высокой прозрачности, где побеждает тот, чья репутация в открытых данных подтверждает качество. Купленный трафик и красивый лендинг перестают компенсировать разрыв между обещанием и реальностью, а сайт из витрины превращается в источник данных для машины, которая отвечает за университет.

Из этих перемен следуют четыре принципа современного маркетинга; у каждого в книге своё место:

В эпоху тотальной неопределённости одним из ключевых навыков бренд-стратега становится трендвотчинг: умение регулярно отслеживать глобальные тренды и переводить их в решения по бренду, а не реагировать на них задним числом. Глобальные тренды задают рамку решений. Ниже – шесть макротрендов (по обзорам глобальных трендов 2026 года McKinsey, Ipsos, Euromonitor и других исследовательских компаний, сведённым в обзоре СберМаркетинга [35]) и их значение для брендинга университета.

Из этих трендов следует ещё одно: ожидания от университета формирует не сектор образования, а лучший клиентский опыт из других отраслей. Банк отвечает за секунды – на этом фоне приёмные часы деканата по два часа в неделю выглядят не традицией, а сбоем. Напоминание о дедлайне стало социальной нормой благодаря ритейлу и онлайн-образованию, и его отсутствие читается как небрежность. Закрыть такой разрыв обычно недорого; трудность в другом – этим некому заниматься.

Меняется и то, зачем приходят в университет; этот сюжет обсуждался и на конференции МШУ СКОЛКОВО 2026 года [11]. Ценностью перестаёт быть сама информация: её выдаёт модель за секунды. Ценностью становятся экспертная интерпретация, навигация в контенте, диалог, опыт, мышление и ценности. Формат «говорящей головы» уходит; ценностное предложение университета меняется раньше, чем его коммуникация.

Гипотеза Александра Аузана звучит так: если ничего не делать, образование вернётся к античной модели – очень умные учатся в пятнадцати университетах страны, окружив учителей, как Платона и Аристотеля, а остальные имитируют образование, без экзаменов и домашних заданий, с красивыми сгенерированными презентациями. Для большинства вузов это не философия, а стратегическая угроза: как только рынок примет такой сценарий, все, кто не в пятнадцати, окажутся под подозрением в имитации. Спикеры предлагают не капитуляцию, а новую точку опоры: когнитивная сложность как образовательный результат (системное и критическое мышление, теория принятия решений, управление эмоциональной сферой), эксперименты по развитию интуиции, эмпатии и памяти, обещание абитуриенту не профессии, а способа мышления, который можно доказать. Для позиционирования это новый аргумент: университет, который может показать данными, что его выпускник рядом с ИИ становится сильнее, а не слабее, получает отличие, которого нет ни у одного конкурента.

Главный вывод: ИИ меняет правила (нужны оптимизация под ИИ-поиск и переосмысление пути абитуриента – см. раздел VIII), человекоцентричность становится ответом на автоматизацию, а доверие, доказуемые результаты и забота о благополучии – устойчивыми источниками силы бренда. В мире, где агент абитуриента знает о вузе больше, чем вуз о себе, бренд держится не на коммуникациях, а на подтверждённых данных, поэтому первая проверка бренда сегодня – спросить у нейросети, что она думает о вашем университете, и сравнить с тем, что вы думаете о себе сами.

Бренд – это индивидуальный набор образов и ассоциаций, который возникает в голове у человека при упоминании торговой марки. Образ бренда формируют продукт, корпоративная культура, опыт человека, коммуникации и внешнее влияние.

Эти пять факторов доходят до человека по четырём каналам, и напрямую университет управляет только одним из них (табл. 1.1).

К этой же четвёрке мы вернёмся в п. 8.4, когда речь пойдёт о влияниях на выбор и путь абитуриента.

Из этой четвёрки следует вывод, который определяет весь современный брендинг: снижается роль посредников в коммуникации (пиар-служб) и растёт роль носителей бренда – прямой коммуникации сотрудников и студентов, а рядом с ними появляется ещё один посредник, языковая модель, который пересказывает университет по открытым данным. Традиционный брендинг был контролируемым процессом с фокусом на визуальную идентичность и прямую рекламу. Современный брендинг заключается в координации бизнес-процессов, корпоративной культуры и бренд-стратегии, отводя особую роль внутренней идентификации носителей бренда: три из четырёх влияний университет не покупает, а выращивает.

Важно, чем бренд не является. Бренд – это не имя, не логотип, не слоган, не продукт, не подразделение, не сайт и не реклама. Бренд – это суть деятельности и смысл существования организации; это то, что говорят о бренде партнёры, сотрудники и клиенты; это комплекс интуитивных ассоциаций. Брендинг – это комплекс инструментов управления этими ассоциациями.

У этих заблуждений общий корень – «магическое мышление»: вера в то, что реклама спасёт приёмную кампанию, что бренд можно заказать у подрядчика, а сайт достаточно сделать красивым. Магическое мышление опасно не наивностью, а тем, что снимает с руководства ответственность за бренд.

Маркетинг в университете – задача прежде всего первого лица. Там, где это не так, симптомы видны сразу: яркий сайт, которым никто не пользуется; слоган, который не работает; подразделения, запускающие кампании с противоречащими друг другу смыслами. Это управленческая проекция разрывов брендинга, о которых пойдёт речь в п. 1.4.

Сопротивление брендингу в университете – норма. Причина не в безразличии, а в сверхвовлечённости: в нашей практике встречались проекты, где индекс готовности рекомендовать (NPS) низкий, а готовность участвовать в развитии вуза декларируют почти все. «Это моё – поэтому не трогайте». Отсюда следствие, определяющее весь дальнейший метод: платформу, принесённую со стороны, не примут – примут только ту, которую разработали сами.

Успех управления брендом определяется системностью работы в трёх контурах (рис. 1.1): управлении имиджем бренда, идентификацией с брендом внутренней среды и репутацией в цифровой и традиционной среде.

Идентификация с брендом – это восприятие университета внутренней средой (сотрудниками и студентами), которое ложится в основу их историй о бренде, задаёт тон «сарафанному радио» и влияет на репутацию. Она бывает осознанной (что я знаю про свой университет?), оценочной (как я его оцениваю?) и эмоциональной (каково мне в университете?).

Имидж бренда – это внешнее представление университета, формируемый коммуникациями образ, включающий функциональный (рейтинги, аккредитация, инфраструктура) и эмоциональный (доверие, ассоциации) компоненты.

Репутация бренда – впечатление, складывающееся в результате знания о бренде и опыта взаимодействия; на неё влияют материальное и нематериальное наследие, качество бренда и уровень доверия. Коммуникации по формированию имиджа, не поддержанные внутренней средой, приводят к недоверию аудитории.

Университет двигают люди – сотрудники и студенты; их энергию организует корпоративная культура, а направление задаёт большая идея. Проекты трансформации, которые «не про людей, не про культуру и не про большую идею», требуют больших усилий и дают мало движения. Конкурентоспособность организации, производящей интеллектуальные активы, определяется человеческим капиталом и культурой.

Идентичность – это сердце и душа бренда, движущая сила ассоциаций с ним [1]. Сильные бренды отходят от позиционирования отличительных свойств товара и строятся на идентичности, основанной на «личности» бренда и системе взаимоотношений «бренд – клиент». Ключевая цель брендинга университета – выявление и устранение разрыва между желаемым (целевой моделью) и реальным (существующим в сознании носителей) образом бренда.

По Аакеру [1], сильные бренды всегда располагают связанными и значимыми группами элементов идентичности, обеспечивают и функциональные, и эмоциональные выгоды; слабые имеют идентичность из немногих несвязанных элементов.

Идентичность бренда описывают и другие классические модели, которые полезно держать в поле зрения: призма идентичности Капферера [15] раскладывает бренд на шесть граней (физика, личность, культура, отношение, отражение, самообраз), а пирамида капитала бренда Келлера (CBBE, customer-based brand equity) [16] выстраивает путь от узнаваемости через свойства и образ к суждениям, чувствам и, наконец, резонансу с брендом. Обе модели дополняют лестницу преимуществ, которую мы используем как рабочий инструмент.

Смысловая идентичность отвечает на вопрос «Кто мы?»: видение, миссия и ценности, ДНК и характеристики бренда, его личность и голос, философия и легенда, ключевые отличия от конкурентов. Визуальная идентичность – физическое отражение личности бренда: фирменные цвета, шрифты (манера речи), логотип, фотостиль. Мозг считывает цвет после формы и до контента, поэтому картинка должна подкреплять слово, а не противоречить ему. Образ бренда формируется многократным повторением сообщения на соответствующем визуальном фоне.

Шрифт в этой системе работает как манера речи, а логотип и исторический герб – это два разных знака, для которых нужны прописанные правила сосуществования: какой из них где уместен и в каком сочетании. Отсюда и практическое правило: визуальные константы нельзя менять чаще смысловой основы, потому что считываются они раньше любого текста.

Сегодня главная витрина визуальной и смысловой идентичности – цифровая среда: интернет стал средой существования, а сайт – лицом бренда. Поэтому визуальную идентичность проектируют вместе с цифровой: сайт, социальные сети и цифровая репутация должны нести единый характер и сообщение. Управление цифровой репутацией и «читаемостью» бренда (в том числе для ИИ-систем, см. п. 8.4) сегодня – такая же часть идентичности, как логотип и фирменные цвета.

Здесь чаще всего и срабатывает магическое мышление, о котором шла речь в п. 1.2. Типичная ситуация: университет заказывает сайт и ждёт, что ключевые смыслы напишет команда разработчика, сама или вместе с пресс-службой; некоторые интеграторы такую услугу даже предлагают. Вопрос, который стоит задавать каждый раз: какие компетенции нужны, чтобы её оказать? Сайт университета – лицо бренда, но он ничего не создаёт, он только отражает. Логика такая: стратегия развития задаёт цели и модель университета; платформа и архитектура бренда переводят её в смыслы, где научный бренд – проекция научной политики, а бренд работодателя – кадровой; контент сайта переводит смыслы в страницы, маршруты и заголовки. У сайта любого вуза есть стандарт: рассказать про образование, науку и экспертизу. Но какие фокусы расставить, какие области экспертизы подсветить, какие суббренды и «серебряные пули» портфеля вынести на главную, решают портфельная стратегия и стратегия брендинга, а не дизайнер и не копирайтер. С сайтом для абитуриентов ещё интереснее: он должен отражать большую идею приёмной кампании, ценностное предложение и дифференциацию относительно конкурентов. Это не креатив, а управленческие решения на основании исследований, за которыми стоят целевые показатели приёма.

Читатель сайта сегодня не только человек, но и ИИ: абитуриент спрашивает нейросеть «куда поступать на менеджмент» и получает ответ без клика на сайт. Для языковой модели красивая картинка и цепляющий заголовок не значат ничего; значат смыслы, отвечающие контексту запроса, и их снова должен кто-то сформулировать. Магическое мышление здесь состоит в подмене понятий. Разработать сайт не значит разработать платформу бренда. Разработать платформу не значит разработать стратегию развития. Сделать лендинг для абитуриентов не значит сформулировать маркетинговую стратегию приёмной кампании. Целый пласт работы стратегического уровня выпадает из управленческой повестки и заменяется красивым лендингом. Неудобный вывод: такие тактические решения напрямую формируют позицию в сознании аудитории, а позиция, по Райсу и Трауту [34], определяет стратегический результат. Если целевая модель – ведущий университет с международным признанием, а многолетний месседж на сайте для абитуриентов – «Поступай легко», целевая позиция не сформируется. Ключевой вопрос поэтому не «кто сделает нам сайт», а «кто отвечает за смыслы, которые на нём появятся, и за позицию бренда».

Рынок высшего образования – зрелый рынок, и типичная ошибка университетов – использовать не ту стратегию брендинга относительно своей реальной конкурентной позиции. Выбор делается из пяти стратегий:

Выбор между этими пятью стратегиями не произволен: он определяется зрелостью рынка и реальной конкурентной позицией университета (табл. 1.2).

Классическое высшее образование – зрелый рынок: предложение превышает спрос, а функциональные отличия между конкурентами минимальны. Отсюда практический вывод: стратегии лидерства и последователя доступны немногим, а работают дифференциация, нишевание и челленджер. Все три требуют отличий на эмоциональном и ценностном уровне, а не на уровне «цена – качество» (функциональных преимуществ).

Стратегию брендинга не следует путать со стратегией позиционирования, о которой пойдёт речь в разделе V. Стратегия брендинга описывает роль бренда на рынке относительно лидера категории («кто мы в конкурентном поле»), а стратегия позиционирования – способ аргументации ценности для аудитории («почему выбирают нас»). Первая задаёт рамку, внутри которой затем выбирается вторая.

Самое ценное, что даёт диагностика бренда, – обнаружение разрывов. Здесь помогает модель айсберга: над водой мы видим образ бренда, но держат его невидимые снаружи культура и ценности, принципы и видение, амбиции и стремления. Разрывы брендинга возникают в невидимой части и проявляются, когда закрывать их уже дорого. Сильный бренд появляется там, где эти разрывы закрыты. Разберём каждый из пяти (рис. 1.2).

1. Разрыв между реальностью, целевой моделью и позиционированием. Что будет, если университет с целевой моделью игрока международного уровня позиционирует себя как «первый вуз за Уралом», а небольшой региональный – как «один из крупнейших лидеров российского образования»?³ Как напоминает Гарри Беквит [9], мечты могут быть смелыми, но позиционирование должно быть рациональным: сообщение обязано соответствовать конкурентной позиции и не быть банальным.

2. Разрыв между словами и действиями. Сегодня действия бренда говорят больше слов. Заявляете «заботу» ключевой ценностью – проверьте, насколько заботливы охранники, гардеробщики и библиотекари, не замирают ли студенты перед дверью деканата. Позиционируете вуз как инновационный – убедитесь, что преподаватели не работают с учебниками 20-летней давности. Опыт отношений возникает в каждой точке контакта – от сайта до туалета, – и именно он формирует ассоциации с брендом.

3. Разрыв между внешним имиджем и внутренней идентичностью. Студенты транслируют не то послание, что печатают маркетологи в брошюрах, а то, что слышат каждый день на занятиях. Основные носители бренда – сотрудники и студенты, а бренд – это история про университет, которую рассказывают именно они. Разрыв возникает там, где носители не согласны с имиджевыми решениями, особенно если те противоречат сложившемуся за 100+ лет архетипу. Платформа бренда должна вдохновлять прежде всего внутреннюю среду: великие бренды начинаются изнутри.

4. Разрыв между целями организационного развития. Насколько согласованы сообщения разных направлений и уровней? Классический организационный разрыв – когда международные службы транслируют преимущественно образовательные сообщения и невольно создают образ «бакалаврского» университета. И насколько все сообщения связаны единой ключевой идеей: если идея звучит как «настоящая наука» (как у НГУ), формируется устойчивый образ; а если ведущий исследовательский вуз строит кампанию на УТП (уникальном торговом предложении) «поступай легко» и атрибутах «военная кафедра, диплом гособразца» – это дорого обходится капиталу бренда.

5. Разрыв между визуальной и смысловой идентичностью. Проявляется двояко. Первое – когда цвета, шрифты и формы не коррелируют с архетипом и ДНК бренда: например, императорский университет с традиционными ценностями использует кислотные цвета и креативы в стиле Minecraft. Второе – когда команда разрабатывает модный брендбук, не подкрепляя его понятным видением будущего; в ответ внутренняя среда пишет в анкетах «слишком много пафоса», «все деньги на фасад», а подразделения продолжают ставить старые логотипы на табличках. Протест возникает не против картинки, а против подмены понятий.

Почему брендингом нужно управлять системно. Все пять разрывов возникают там, где брендинг обособлен от других функций управления. Ни один из них нельзя закрыть силами одной пиар-службы: реальность и позиционирование сближает стратегия развития, слова и действия – управление процессами и опытом, имидж и идентичность – внутренний брендинг, сообщения направлений – архитектура бренда, а визуальное и смысловое – единая платформа. Поэтому брендинг сегодня – это не «упаковка», а системная управленческая работа, охватывающая стратегию, культуру, опыт и коммуникации. Именно такой системный подход разворачивают следующие разделы книги.

Связка стратегии, корпоративной культуры и брендинга здесь не метафора, а механизм. Бренд-ориентированная культура – это культура организации, в которой принципы внутренней среды напрямую влияют на восприятие бренда: то, как принято поступать внутри, аудитория считывает снаружи. Держится культура на ритуалах, и они уже существуют в каждом университете: незадекларированные мероприятия, традиции кафедр, способ отмечать успех и разбирать неудачу. Поэтому активация бренда начинается не с придумывания новых ритуалов, а с инвентаризации существующих: какие из них поддерживают заявленные принципы, а какие им противоречат. Есть и простой диагностический признак: если истории, которые рассказывают внутри организации, – о прошлом, она в упадке; если о будущем – в развитии. Как адаптировать культуру и управленческие политики к платформе бренда, разобрано в п. 6.6.

¹ Все четыре исследования опираются на невероятностные выборки и не допускают статистической экстраполяции на сектор в целом. Исследование опыта проведено в 20 организациях из клиентских проектов агентства; массив неравномерен: крупнейший вуз даёт 22,0 % содержательной подвыборки бакалавриата, один вуз – 59,7 % подвыборки иностранных студентов; сбор данных распределён по трём годам, поэтому эффект времени не отделим от эффекта вуза. Опрос первокурсников смещён в сторону аграрных, технических и классических университетов Северо-Кавказского, Дальневосточного, Центрального без Москвы, Сибирского и Приволжского округов и нерепрезентативен для абитуриентов с баллами выше 290. Частота категории в открытых ответах отражает заметность темы, а не её объективную значимость.

² Аузан А. А. Выступление на конференции «День основания СКОЛКОВО 2025. Новая устойчивость: стратегии развития человека и бизнеса», Московская школа управления СКОЛКОВО, 20 сентября 2025 г. Приводится по конспекту автора. См. список литературы, поз. 5.

³ Здесь и далее негативные примеры являются собирательными и не описывают какой-либо конкретный университет, кроме примеров, источник которых указан отдельной сноской; такие примеры обезличены.

Нумерация сохранена по полному списку литературы книги.

[1] Аакер Д. Создание сильных брендов / пер. с англ. – М. : Издательский дом Гребенникова, 2003. – 440 с.

[2] Аакер Д. А. Стратегия управления портфелем брендов / пер. с англ. Т. В. Виноградовой. – М. : Эксмо, 2008. – 318 с.

[3] Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга / пер. с англ. – М. : Издательский дом Гребенникова, 2003. – 380 с.

[9] Беквит Г. Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг / пер. с англ. – М. : Альпина Паблишер, 2013. – 220 с.

[10] Брендинг университетов России: от идеи к воплощению / О. А. Бакуменко, И. Н. Шафранская [и др.] ; отв. ред. О. А. Бакуменко. – М. : Ай Пи Ар Медиа, 2025. – 348 с.

[11] Будущее здесь: новые модели управления, технологии и образование : конференция Московской школы управления СКОЛКОВО, 19 сентября 2026 г. – URL: https://www.skolkovo.ru/events/den-osnovaniya-2026/ (дата обращения: 20.09.2026).

[12] Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века / пер. с англ. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 256 с.

[15] Капферер Ж.-Н. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда / пер. с англ. – М. : Вершина, 2007. – 448 с.

[16] Келлер К. Л. Стратегический бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом / пер. с англ. – М. : Вильямс, 2005. – 704 с.

[18] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / пер. с англ. – СПб. : Питер, 2018. – 848 с.

[24] Кунде Й. Уникальность: теперь или никогда / пер. с англ. – СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – 349 с.

[29] Митрофанова Т. Ю. Бренд как фактор повышения конкурентоспособности вуза // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 2. – С. 113–121.

[34] Райс Э., Траут Дж. Позиционирование: битва за умы / пер. с англ. – СПб. : Питер, 2007. – 336 с.

[35] СберМаркетинг. Глобальные тренды – 2026 : аналитический обзор (по данным Human8, McKinsey, Ipsos, Qualtrics, Euromonitor, TrendHunter). – М. : СберМаркетинг, 2025.

[41] Шевченко Д. А. Как создаются бренды российских университетов? // Практический маркетинг. – 2020. – № 9 (283).

[46] Bennett R., Ali-Choudhury R. Prospective students’ perceptions of university brands: An empirical study // Journal of Marketing for Higher Education. – 2009. – Vol. 19, No. 1. – P. 85–107.

[49] Chapleo C. Exploring rationales for branding a university: Should we be seeking to measure branding in UK universities? // Journal of Brand Management. – 2011. – Vol. 18, No. 6. – P. 411–422.

[50] Dean D., Arroyo-Gamez R. E., Punjaisri K., Pich C. Internal brand co-creation: the experiential brand meaning cycle in higher education // Journal of Business Research. – 2016. – Vol. 69, No. 8. – P. 3041–3048.

[51] Erdem T., Swait J. Brand equity as a signalling phenomenon // Journal of Consumer Psychology. – 1998. – Vol. 7, No. 2. – P. 131–157.

[52] Gibbs P. Higher education as a market: a problem or solution? // Studies in Higher Education. – 2001. – Vol. 26, No. 1. – P. 85–94.

[53] Hemsley-Brown J., Oplatka I. Universities in a competitive global marketplace: A systematic review of the literature on higher education marketing // International Journal of Public Sector Management. – 2006. – Vol. 19, No. 4. – P. 316–338.

[56] Koku P. S. What is in a name? The impact of strategic name change on student enrollment in colleges and universities // Journal of Marketing for Higher Education. – 1997. – Vol. 8, No. 2. – P. 53–71.

[57] Koku P. S. Marketing Higher Education: Understanding How to Build and Promote the University Brand. – Milton Park : Routledge, 2022. – 192 p.

[58] Lee J. W., Cianfrone B. A., Gregg E. A. Branding in Higher Education: Every University Tells a Story. – Durham : Carolina Academic Press, 2021. – 286 p.

[61] Madden T. J., Fehle F., Fournier S. Brands matter: An empirical demonstration of the creation of shareholder value through branding // Journal of the Academy of Marketing Science. – 2006. – Vol. 34, No. 2. – P. 224–235.

[62] Mourad M., Meshreki H., Sarofim S. Brand equity in higher education: comparative analysis // Studies in Higher Education. – 2020. – Vol. 45, No. 1. – P. 209–231.

[65] Palmer A., Koenig-Lewis N., Asaad Y. Brand identification in higher education: a conditional process analysis // Journal of Business Research. – 2016. – Vol. 69, No. 8. – P. 3033–3040.

[66] Panda S., Pandey S. C., Bennett A., Tian X. University brand image as competitive advantage: a two-country study // International Journal of Educational Management. – 2019. – Vol. 33, No. 2. – P. 234–251.

[67] Papadimitriou A. (ed.) Competition in Higher Education Branding and Marketing: National and Global Perspectives. – Cham : Palgrave Macmillan, 2018. – 272 p.

[69] Pinna R., Carrus P. P., Musso M., Cicotto G. The effects of students’ university identification on student's extra role behaviors and turnover intention // The TQM Journal. – 2018. – Vol. 30, No. 5. – P. 458–475.

[73] Temple P. Branding higher education: illusion or reality? // Perspectives: Policy and Practice in Higher Education. – 2006. – Vol. 10, No. 1. – P. 15–19.

[75] Whisman R. Internal branding: a university’s most valuable intangible asset // Journal of Product & Brand Management. – 2009. – Vol. 18, No. 5. – P. 367–370.

[77] Yameen M., Bharadwaj S., Ahmad I. University brand as an employer: demystifying employee attraction and retention // Vilakshan – XIMB Journal of Management. – 2021. – Vol. 18, No. 1. – P. 26–41.